◎博威标杆案例
2023年的半导体行业依旧喜忧参半！随着新能源汽车和人工智能的爆火，国产芯片企业纷纷加快自主研发和技术创新的步伐，积极抢占汽车芯片、AI芯片等新兴市场机遇。而在消费电子端，需求下滑、美国对华贸易升级的大背景下，能否顺势而为把握行业机会、趋利避害，实现“弯道超车”或“换道超车”，成为国产半导体企业创“芯”突破的关键。
全球半导体产业经过几十年的发展，已经从快速增长的成长行业转变为渐进式增长的成熟行业，成长性逐渐变弱，周期性不断增强。对于外忧内患的半导体行业来说，目前正处于数字技术转型的关键时期，如何借助信息化实现底层创新驱动与支撑力，突出重围成为关键！
博威公司成立20余年，半导体一直是博威的核心优势行业。本期，让我们一起走进半导体行业标杆案例——芯洲科技（北京）股份有限公司（后面简称芯洲）。芯洲科技实施数字化已有数年，积累了丰富的经验成果，非常具有启发价值。受制于篇幅，本期芯洲访谈分两期推送，请关注博威公众号，及时获取最新案例专访！半导体行业PLM实施的价值与意义；
研发生产一体化带给芯洲的管理效率的提升；
PLM实施给业务带来的可见效率和优势；
推行数字对企业整体运营架构与战略的助益；
数字化带给半导体企业的价值和竞争力的提升成果；
半导体企业导入PLM系统面临的阻力和困难！
芯洲科技（北京）股份有限公司成立于2016年，总部设立在北京。公司创始团队来自于全球领先的半导体公司，在集成电路设计研发、市场拓展和企业管理方面具有丰富的经验。芯洲科技是一家聚焦于高性能电源管理集成电路产品研发、设计与销售的芯片设计公司，系国家级专精特新“小巨人”企业。公司践行围绕客户需求创新和质量第一的文化，在中高压电源管理功率转换与控制的核心技术上持续打造国内领先地位，提供有商业竞争力的电源管理芯片目录产品和特定应用的标准产品。
公司通过提升产品的功率密度、转换效率、EMI友好等性能，帮助客户解决散热、小型化、安全以及易用性等系统应用方面的挑战，保障客户电子电气产品高效、节能、安全运行。在“碳达峰、碳中和”的时代背景下，公司以“赋能低碳数字新时代，共创绿色美好新生活”为经营愿景，秉承价值为先、贡献为本、互信求真、极致不懈的核心价值观。
回顾过去，您觉得芯洲数字化建设对业务推动具有里程碑式意义是什么？最显著提升竞争力的成果有哪些？
方昕：这个问题可以分两块来谈，一个是芯洲在搭建数字化过程中的里程碑的事件；二是这些事件到底对企业有哪些价值和竞争力的提升？回到第一个问题，芯洲大概从2019年开始产生推行数字化的想法，到2020年左右，开始整体思考和规划研发项目管理的信息化立项和落地，后来选择与博威合作，导入PLM系统，这本身也契合芯洲企业战略发展的方向。昨天我刚参加另外一个论坛活动，当时有客户问到企业在什么时候来做这种事情最合适？我觉得结合芯洲的经验来说，其实跟企业自己的战略方向有关，就是你自己想把企业做成一个什么样的企业？对于芯洲来讲，数字化建设是我们的核心战略目标之一。16年公司建立的时候，管理层便有意识的树立远见和前瞻性的思维，并设定清晰的目标，我们要有规范化、系统性的管理，同时，要有更好的工具和平台来实现我们业务流程化。虽然早期，公司规模不大，没有那么多的资本和人力投入来做这个事情，但是这个理念一定要有。因为没有企业永远只安于做一个小作坊，随着企业不断发展，未来企业必定要去对标国内外更先进的企业，去学习他们的经营模式。这也是为什么芯洲后面陆陆续续的导入了各种系统，并持续建设，包括后续的一些数据治理等，就是想向更深远的方向发展，未来也会坚持走这条路。所以从每一个时点上看，无论是PLM、ERP、还是CRM，对我们来讲都是一个里程碑，它会跟随芯洲的业务发展，想要优化，想要正规化的思维模式，去实践、去组织、去管理，去提升等。通过这一系列的行为，实现更高维度的企业战略目标。回到最开始的问题，这些系统到底能帮助企业提高哪些方面的效率？产生多大的业务价值？其实有不少次在与别人交流时，有人问过我这个问题，有的甚至很直白的问：你们的营收有多大程度上跟这个系统有关系？你们的研发项目的成功率有多少跟这个有关系？其实我想简单的说：没有太多关系，为什么？我认为工具本身就只是工具，是否能够提高你的效率，促进你的生产力以及提高企业的内控质量，更多的是跟你的管理相关。但是工具又为什么重要，因为工具和系统本身能够提供专业化的手段，让管理者更好的去理解如何科学规范企业的流程，如何实现标准化项目管理等等目标。通过这些数字工具能带给企业：一是业务层面上的专业化价值，无论是PLM、ERP、CRM还是BPM，这些系统都沉淀了很多年的思考，积累了宝贵的行业经验、实践产出，探索出非常标准化的平台和模块。对于企业来讲，这些标准化能够让你知道真正正规的管理是什么样子的。另外它又具有一定的灵活性，可以结合企业本身的行业特点，针对性做定制化设计，从业务层面为企业铺设比较专业的路径。当然最明显的一点，就是它提高了你的工作效率，把手工化的作业转为线上和共享化，通过整体的协同从业务价值上去赋能企业效率。第二层是流程体系的价值，它的意义在于当我们导入系统或者去思考流程优化的时候，我们首先会审视自身的业务架构、流程体系以及企业的经营管理，而这三点会合力形成一种体系价值传递给企业。第三层是我认为的组织价值，也是很多人容易被忽视的一点，它指的是人员能力和知识，经验的提升。芯洲在导入PLM的时候，我们要求把历史上所有的数据、项目，都要导到系统里面。所有的PM、PE，甚至是辅助人员，大家一起去梳理，去记录。这个过程本身建立了对原来项目管理不同阶段和历史的回溯，让每个参与者对于过去的每个项目会更加熟悉，是再不断的加固知识和认知。同时在导系统，学习系统平台的过程中，大家相当于在学习一种新工具，以不同的视角去理解企业的业务。会用ERP与会用Excel，会用研发PLM系统与会用简单的project去管理项目的人，对于企业来说，价值肯定是不一样的。通过以上系统化建设、信息化建设等里程碑，最终推动芯洲软性的素质化建设，整体赋能企业内在价值和竞争力。
数字化是一个长期的过程，期间一定面临阻力和困难，谈谈您印象深刻的困难和解决方式？带来哪些帮助和启发？
方昕：我也经常思考这个问题，因为我一直在经历着障碍或者困难，我有时候会形容自己是一个孤勇者，尤其是在早年。为什么这么说，因为数字化建设是一个从0到1的探索过程，期间一定会面临着以少对多的状态，大家不一定理解和支持，在企业内部也没有最专业的资源。芯洲是做芯片设计的，不是做系统的，我也不是IT背景，所以一开始只有一个理念，一个很强大的内驱推动或者支撑着——我们的企业将来想做更大、更规范、更高效、更被员工向往，被普遍认同的一个企业。就像我上面说的，它肯定不是一个小作坊的模式，它应该是一个先进高效的企业。
如何去实现，从2019年我就开始不断的思考和实践，后来在实践过程中与博威交流发现，原来有很多东西能赋能企业，例如我想把芯洲的研发项目、进度、文档规集以及评审变更等做到更规范化、更科学，通过PLM便能实现。
但其实对于一个非IT和平台管理背景的人来讲，在企业推动以上事情落地，一定面临着持续的阻力。它们主要来自四个方面，我称为“魔家四将”——即自己、老板、高层管理者和基层员工。
首先谈谈自己给予的阻力，作为推行者，个人未必是绝对专业的系统管理人员，在不断学习和摸索中，会持续迭代过去的观点和思考。在这个过程中，你会去尝试，碰到困难，通过学习找到更好的解决困难的方法。然后去覆盖或重写。个人原来的思考与实践因此不断的滚动，变成一个遇见困难、解决困难、重新实施的重复过程。
同时，信息化发展的非常快，平台或工具在不断的升级，想要跟上时代的节奏，需要不断迭代升级自己的思考和对系统深度的理解，并会不断面临着否定过去自己的精神内耗，它会阻碍个人前进的脚步，需要花费巨大的努力去克服。
举个最简单的例子：我原来花了很多天去写下上千条的Code，突然被推倒重来，换一个模式再写一遍，内心会有一些lay back。相当于我否定我自己的辛勤劳动。
这个过程是个人提升的必要经历，虽然面临巨大的困难，但只要认为是对的事情，就应该克服阻力，不断的去提升自己，这些说起来容易做起来难，这是第一大难。
第二大难是企业最高决策者——老板，我们经常遇到一种情况，就是在推进一个项目的时候，老板表示同意和支持，但真正落地实行的时候，效果不好，没有力度。我认为这取决于老板到底有多大的决心要把这个事情推行到底。举个例子：老板可能说这个项目挺好，你去做吧！然后有人接了这个项目，但驱动不了其他部门的人，此时反过来找到老板，反馈遇到困难。老板可能会说，你应该努力驱动其他的部门，这是一种老板。还有一种会很直接的质疑，为什么要用数字化来升级我的企业？为什么要导这个系统？甚至有的人会说为什么不用一个系统来解决所有问题？现实中我们会碰到各种各样的老板，在探讨这个问题的时候，我认为最高决策者一定要从企业出发，想把企业的管理做好，所谓在其位，谋其政。同时，在与老板沟通中，一个合格的管理者，应该站在企业的高度去思考，消除分歧，把老板关心的问题，清晰的表达出来。PLM为什么可以赋能企业？为什么能够带来价值？要把这个观点清晰的表达出来。你不能说因为我想做研发项目管理、文档归集。推行者要明确告知老板，为什么重要，为什么推行数字化比做销售、业务的提升更重要，这是项目的经营者需要深度思考的一个问题。第三个难点是部门负责人或者是中高层的管理者，是我通过实践摸索出来的观点，其实他们不是不想做，事实上也想做，但是面临的难点是——大部分创业公司很少去思考更长远的事情，这些公司在早期，创业者大多是研发理工科的工程师，要么是销售或市场。很少有财务背景，所以更多是以理性的业务角度去思考，缺乏管理者的视角。想要改变他们的习惯很难，在推动项目时会面临着——“为什么我要按照这个系统的方式来管理工作”，甚至有一些部门负责人会有抵触情绪，“如果所有东西都上系统了的话，岂不是让我的灵活度下降。”我会时常站在部门负责人的角度思考——所做的事情会给他带来什么价值？举个例子：芯洲做客户关系管理会深入到销售经理那一层，去了解为什么觉得系统不好用，你觉得需要怎么去调整？通过这种深度的了解个人业务和使用习惯，让系统变得更符合企业的特点。并让中高层负责人识别里面的价值，深度的去体现IT或是系统给到业务端的赋能。所以，对于第三个难点，我觉得解决方式是要换位思考，同时，建议把中层的管理者引入到流程讨论和设计里面来。最后一个难点在基层，对于员工来讲更多的是执行，执行靠的什么？靠的是标准。要想让员工把系统用好，准确产出完整的数据，需要让大家明白，怎么做才是对的，才是最高效的。所以从我个人经验来说，就是不断的加强系统的操作指导书，安排培训，让大家学会用系统，通过考核、测试来不断的提升能力。回到话题的本身，在信息化建设的这条路上，归结来讲，我认为解决人的问题，比解决系统本身的问题要高效和重要的多。您在行业内人脉非常广，如果朋友希望您以过来人的经验，给一些数字化方面的建议，您会怎么说！
方昕：我的建议是越早做越好！这是第一个建议，一定是越早做越好。昨天有人问了我相同的问题，企业在什么规模的时候做这个事情？芯洲在19年导入ERP的时候，营收不足2,000万，三四十人的规模，后来做PLM的时候，好像也只有六七十人的规模，很多企业可能发展到几百人的规模才去考虑或者研究PLM系统。
为什么说越早做越好？因为越早做，你的基础数据，各方面流程都比较轻量化，需要改动的空间比较灵活，所以越早做越好。
第二点我认为，在正式导入任何系统之前，企业应该有自己的轻量化摸索。你企业的流程、制度、模板，不应该是通过工具来实现，应该是企业在上这些工具和系统之前，应该有一个线下的管理模式。
我记得当年与tony谈导入PLM的时候，是在一个咖啡馆里，我说你给我介绍一下你的PLM，然后他拿出电脑来展示，听他讲完了以后。
我说你看看我的PLM，我给他拉出来一张Excel表，里面有芯洲如何管理每一个项目、每一个节点的打卡、研发项目的工时管理，通过Excel函数做的汇总图、甘特图，以及一些报表分析，评审模板等。
然后我说：看来我们的管理模式跟你给我推荐的PLM是比较匹配的，就是我们的需求，当时我们就敲定了这个项目。总的来讲，我认为先摸索自己的管理模式，再去选择你要用的系统或者平台。
第三个建议是大处着眼，小处着手。就是从大的目标考虑全局,从小的地方去动手实践。作为系统架构布局的主导者，先要有前瞻性的思维，未来想搭建什么样系统，什么样的协同模式。
研发方面用PLM来管理，销售方面用CRM管理，涉及到企业运营业财一体化用ERP管理，通过专业的工具去做专业的事情。同时，这些工具要能够协同或者具备接口对接，能在功能上面实现抛转和交互，不建议一下子上很庞大的系统，试图通过一个系统解决所有的问题，目前我也没有见过有任何系统可以解决所有的问题。
第四个建议是：大家在导系统的时候，基础原始数据的管理要思考好，如何把标准做好，尽量不要出现不同的系统标准不一样。
举个比较直白的例子，CRM系统里有产品的名称，ERP、PLM里也有，同一个产品在不同的系统有不同的名称。这就是我们经常说的，基础数据的标准不统一，会对不同系统之间的融合带来很大的问题。
所以，总结下来一定要说建议，我可能就是以上4个建议。
请关注博威公众号，受制于篇幅，走进芯洲专访分为两期。下期我们将带来芯洲IT总监、芯洲项目客户总监及行业顾问Tony的面对面访谈，尽情期待！
